在国内提到大宗供应链服务商，自然不得不提到厦门象屿、厦门国贸、厦门建发及物产中大几个公司。
这几家公司，规模大、利润多、而且是上市公司，所以也多受到行业内的关注，甚至很多的大宗供应链公司都要对标这几家企业。
不管是关于几家公司的公众号文章、新闻，还是有他们模式的培训班，都比较火，也有很多企业亲自登门拜访考察的，足以看出来他们在行业的影响力和受欢迎度，简直就是行业标杆。
但是即使大家看了很多关于他们的文章、新闻，上过一些机构组织的培训班，还亲自去企业参访，但是回来后，明显没什么效果，也只能望而生畏的感觉，就好像前年有本书，叫《海底捞你学不会》。
一个企业的成功，其实是有很多的因素，除了正确的战略、充足的资源、专业化的管理等方面，还要抓住跟外部环境相适应的时间窗口等等。
想全面学习一家成功企业其实是不可能的，根据自己公司的目标和条件，能学一部分就已经不错了。你学习能力再强，也不可能复制一个华为出来。
虽然几家做的比较好的大宗商品供应链公司，可以学习的地方很多，但是我总结，有几个核心的，应该是重点，今天有机会列出来，供大家再次去几家企业拜访还是去培训班学习参考，希望对大家有用。
国有控股股东，这点在中国来说，是相当重要的。因为我们国家是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的所有制形式。
国有控股股东代表着资源，包括政府资源、产业资源和资金资源深林。目前中国在大宗商品供应链公司，做的好的绝大部分都是国有控股企业。
民营的也有，不多，规模普遍较小。深圳之前很多供应链公司为什么倒闭？有一个原因就是都是民营企业。
民营供应链公司，资金本来就少，一遇到外部金融市场或者产业市场，有个风吹草动，就嘎嘎了。抵抗风险的能力比较弱。
除了国企股东背景外，就是头部企业都是上市公司。上市公司相比单纯单一国企股东背景，无论在融资方面、社会信任度方面、机制方面，都有优势。
大宗商品本身因为具有投资属性和交易量大，所以金融属性很强。供应链服务公司在服务上下游企业的时候，没有巨额的资金是不行的。
除了为其供应链上下游注入资金外，其物流包括仓储、运输、甚至是投资，也都是需要很多资金。
所以想学习几家公司，先翻翻自己的口袋里，有多少钱。钱少了，根本学不了，顶多干各资金托盘，搞点贸易就不错了，想形成规模优势，在市场上有一定的地位，是不肯能的。
大宗商品供应链公司的巨额资金主要通过股东、资本市场、金融机构、利润等获得，但主要还是靠前三个，只靠利润来滚动，太难了，不知道哪百年才能滚出来。
再好的战略、商业模式，都是需要长期执行才能有效果，不可能跟吃老鼠药一样，现在吃现在就见效。
特别是我们的国企供应链公司，大部分其实是么有战略的，只是觉得这东西能够做大营收，别人干了我也干的心态做的。
还有就是国有供应链公司，领导经常换，换一拨人战略换一下，跟政府一样。很少有能够很好衔接和长期执行的。
供应链服务业务，本身资源培养、管理的成熟、对产业的理解，都是需要很长时间才能建立一定的基础，如果经常换，只能是总在起步阶段。
分配机制问题，应该是非常一个核心的问题，特别是国企，想让牛干活还不让牛吃草。这其实是严重违背人性的。
说点不好听的，如果国有供应链公司做大了，没有符合人性的机制做为依托，出事是早晚的事。
因为大宗供应链业务，一是太依赖人；二是诱惑大。所以在没有建立良好的机制下，国有供应链公司不能盲目做大。
用激励解决人性的懒惰，用分配解决人性的自私，用考核解决人性的驱动力，用晋升解决人性的虚荣心。
大宗商品供应链贸易业务，存在大量的预付、存货、应收，这些资产带来利益的同时，也带来了风险。
既然，做业务出风险是正常的，不出风险才是不正常的，那么企业就要有尽职免责机制。出一点风险，都要追责，那还不如直接躺平，干的多错的多。?
一定要把嘛字去掉，谁家不是在死人堆里爬出来的？想吃肉不挨揍不科学的。如果出现任何风险，不管三七二十一，就要追责，一定没有头部的今天。
我发现很多人都认为头部供应链公司是干贸易的、干供应链的，其实不知道头部企业，已经实现了研发、生产、销售、物流、金融、投资、数字化等工具的综合运用。
做物贸一体化的都不多，就别说再把金融、投资、研发、生产等加上了。这也是阻碍供应链公司发展比较大的因素之一，主要原因是，集团的这些业务，其他板块也在做。
即使其他板块没有做，集团认为供应链公司、贸易公司嘛，不做贸易做啥？做金融、做投资、做生产、、那不是偏离主业了嘛？
供应链，本来追求的就是综合性、系统性，你只干贸易，不仅背离供应链思想，而且还竞争不过人家。
大宗商品供应链业务，涉及国际和国内、上下游N多家企业及合作方，参与主体多、环节复杂，操作风险高、效率慢、成本也高。
这点其实非常不好学，涉及到很多的人、事、物，而且这些都是一个企业的秘密，不深度介入企业，根本不知道，外人很难学到。
即使你深入进去，很可能你只是一个岗位，看不到这个公司的全部，因为各个环节都是起着互相促进的作用，只见树木不见深林是不行的。
表面上看，头部几家企业，在大宗行业里什么都干，但如果你仔细看看他们不同年份的年报里关于货物品种的描述，了，他们挺专注的。
即使经营多品类，在一个品类里无论是规模、渗透率、网络，其实都挺大。他们不会今天干一笔榴莲、明天干一笔煤炭、后一天再干一笔成品油的，每个品种，都有专门的团队负责经营，不断的在这个行业把规模做大，上下游进行整合。
你看，现在很多地方国企的供应链公司，为了完成营收指标，啥都不顾了，啥都干，啥都不精，也没有规模优势。
头部企业，绝大部分做的业务都是标准化程度比较高的大宗商品贸易，大宗商品贸易，除了存在价格风险外，其实还可以挣到期货衍生品的钱。
但是，如果想实现防范风险并且还可以挣到钱，那就需要非常强大的专业团队了。物产中大和厦门国贸，自己是有期货公司的。象屿、建发、中拓虽然自己没有期货公司，但是期货团队不仅人数多，都很专业。
互联网时代的今天，建立实体网络还有没有意义？答案是肯定的。因为建立实体网络，才能更加了解本地市场和信息，与本地企业和政府建立深厚的关系。
以上十点，我觉得是核心问题，其实做什么行业和产品、商业模式这些，都比较好学，唯独战略长期执行、机制和运营管理这些不好学。
战略执行和机制问题因为涉及的因素太多，很难改变，这也是绝大部分国企的短板。运营管理因为太细，在外面很难学到，你去几个公司参访一百次你也学不来，这东西只能靠自己了。
不管是啥，国企供应链公司的发展，核心在道（战略、商业模式、产业资源）、法（机制、组织能力），不在术（方法）、器（工具）！
最重要的，目标要合理，今年10个亿，明年100个亿，后年500个亿，谁能完成？
